Témoignage : l'entreprise libérée à SmartSide (partie 2)

18:32 David Dhénaux 0 Comments



Suite du billet précédent. C'est le temps des questions et des interrogations.

Et vous, qu'en pensez-vous ?

Alex :

Un grand merci Wendy d’avoir pris la peine de nous partager ta réflexion et ton expérience malgré le fait que ta première contribution ait été entièrement effacée… je sais à quel point c’est frustrant.

Votre expérience est vraiment passionnante ! Cela doit être particulièrement stimulant de vivre cette forme de gestion alternative et d’en constater les avantages et les inconvénients. Tu es une personne riche humainement et intellectuellement ouverte alors je ne suis pas étonné que tu te sois naturellement retrouvée dans ce type d’organisation

Ton témoignage conforte mon intuition initiale concernant le fait que c’est une avancée principalement positive en management et qu’elle génère certainement plus de positif que de négatif pour les employés pour le moment. Voici cependant quelques questions :

Lorsque tu parles des catégories « fondateurs » et « employés », sont-elles exprimées ainsi ? Si c’est le cas, même si je comprends le principe d’individus ayant initié le développement de l’entreprise, je pense que l’entreprise « se fonde » de manière continue, par le travail quotidien de l’ensemble de ses membres, et qu’une telle distinction peut alors maintenir une forme de hiérarchie plutôt qu’une distinction davantage liée à la fonction. Dans la suite de ton exemple cependant, j’ai l’impression que « fondateur » correspond davantage à une dénomination relative à une fonction justement, comme un « leader », un chef d’équipe ou de produit, peux-tu éclaircir ce point ?

Quels sont les critères sur lesquels vous vous basez pour évaluer les candidats aux élections ? Chaque individu choisit-il ceux qui lui paraissent les plus appropriés ou avez-vous collectivement identifié quelques critères de base pour faire ce match entre candidats et postes (compétences, etc.) ?

Tu dis que vous vous fixez chacun vos propres critères de performance : est-ce que tu observes cependant une certaine forme d’uniformisation, de normalisation, de la définition de ces critères ? Ou au contraire, cette responsabilité donnée aux employés induit une multiplication des critères de performance avec lesquels les employés jugent leur travail ?

Est-ce que vous décidez également de manière collective des personnes qui seront licenciées ?

La flexibilité dans l’attribution des postes ou des tâches selon les forces de chacun et les compétences requises dans un contexte spécifique (rush, etc.) semble très intéressante. J’aimerais tellement vous observer et étudier cela

Quand tu dis « qu’il te faudrait un livre entier pour témoigner correctement », je pense sincèrement que tu devrais commencer à collecter des données (tes impressions, l’évolution des pratiques, etc.) ou solliciter des étudiants au doctorat ou des chercheurs universitaires pour capitaliser sur cette expérience unique que vous vivez au quotidien ! Ce travail pourrait vous permettre de catalyser les apprentissages issus de cette expérience.

Je suis vraiment content de savoir que pour toi Wendy « le bonheur au travail » est une réalité. Mon intérêt n’est d’ailleurs pas de critiquer cet élan des « entreprises libérées », mais d’essayer d’y poser un regard critique pour en tirer l’ensemble des apprentissages (les sources d’émancipation comme d’aliénation).

Ça me fait drôle de t’entendre dire qu’à la fac j’étais déjà branché philo car à l’époque on essayait de me convaincre que j’étais un scientifique dans l’âme et finalement on voit bien avec le temps que le dicton « Chassez la nature et elle revient au galop ! » a une fondement de vérité…

Michèle :

J'aimerais ajouter une question : quelles sont les formations de base que tout employé est appelé à suivre (gestion de conflit, facilitation, self management, etc) est ce que vous échangez souvent sur les valeurs de l'organisation? Est ce que vous remettez souvent en question des postes/tâches. Comment ça se passe?

Jérôme :

Vraiment intéressant d'en apprendre plus sur ce type d'organisations tellement différentes de ce que la plupart d'entre nous ont connu dans leur parcours !

Wendy :

Ahah, ma réponse est trop longue alors je la coupe en 2 ^^

Bien bien bien, je vais essayer de répondre à toutes les questions une par une sans trop m’égarer cette fois. Je vais mettre des petits numéros pour m’y retrouver moi même.

1) Lorsque je parle des fondateurs, ce sont juste les 4 gars qui ont monté la boite. Ceux sont eux qui se prennent de face la pression des clients et qui gèrent les histoires financières, les investissements en tout genre histoire de ne pas nous perturber avec tout ça. Je les appelle fondateurs tout du long mais il faut savoir qu’il n’y a pas de distinction chez nous, sinon celles faites au niveau des statuts de la boite. Quand ils ont créé la société, ils se sont réparti les titres : PDG, directeur commercial, directeur technique et directeur financier. Mais en vrai, ils ont tous commencé par ne pas toucher de salaire pendant 3 ans et allonger des lignes de codes jours et nuits. Ils ont vite embauché des ingénieurs qu’ils ont payé du mieux qu’ils ont pu tandis qu’eux ne touchaient toujours rien. Au sein de l’entreprise, nous ne faisons pas de différence entre eux et nous, ils travaillent au milieu de nos bureaux et on s’amuse juste à plaisanter du titre de PDG de l’un d’eux ^^ Ces titres ne sont que contractuels. Bien entendu, ils étaient au départ, les leaders de la société, mais il n’y avait pas grand monde à leader étant donné qu’il n’y a eu pendant longtemps qu’un seul employé. Mais dès qu’ils ont pu, ils ont commencé à introduire cette notion de « bonheur au travail ».

2) Les élections : ce sont des élections sans candidat. Nous définissons tous ensemble les qualités requises pour remplir le poste. Ensuite, chacun vote ouvertement pour une personne qu’il pense remplir les conditions en expliquant clairement son choix. Souvent, une personne seule ne remplit pas toutes les qualités citées mais nous essayons de trouver celle qui correspond le mieux. Une fois que tout le monde a partagé son choix et les raisons de celui-ci, chacun à le droit de changer son vote, sans explication particulière, en général juste parce qu’il a été convaincu des arguments de son collègue. Si une majorité claire se dégage, le facilitateur de la réunion propose à l’assemblée d’élire cette personne. Si quelqu’un refuse, il doit dire explicitement pourquoi cette personne n’est pas à même de remplir le poste et doit proposer quelqu’un d’autre (ce n’est jamais arrivé chez nous). Le candidat désigné a bien sûr le droit de refuser le poste en donnant ses raisons et nous choisissons quelqu’un d’autre. S’il n’y a pas de majorité, soit le facilitateur propose un candidat, soit il demande à l’assemblée si quelqu’un veut le faire. Le premier à proposer est souvent celui qui a le dernier mot car pour refuser il faut avoir de trèèèèèsss bonnes raisons, du genre : « cette personne est complètement incompétente pour ce poste ». Mais si c’était le cas, elle n’aurait même pas recueilli un vote. Petite précision, chacun peut voter pour lui même.

3) Au sujet des critères de performance, c’est plutôt le second choix. « Ou au contraire, cette responsabilité donnée aux employés induit une multiplication des critères de performance avec lesquels les employés jugent leur travail? » En réalité, personne ne juge personne. Cependant, si l’on doit faire un reproche à quelqu’un c’est en fonction de sa zone de talent qui est identifiée dès le début du recrutement (par le fameux profile Action Types). Par exemple, j’ai un collègue qui adore papillonner. On ne va pas le juger sur sa capacité à rester focus sur un seul et même sujet car on sait que ce n’est pas son truc. A l’inverse, j’aime être le plus focus possible et je suis très séquentielle dans mon travail. Personne ne va venir me reprocher de ne pas faire 2 choses à la fois.

La réalité est qu’on ne juge pas la performance. Alors bien sur on a quelques indicateurs qui permettent au Product Owner de planifier sa roadmap. Mais ces indicateurs sont basés sur ce qui a été observé par le passé. Si sur la dernière année on a été capable de produire tant, alors on suppose qu’on va produire autant la prochaine année (je donne la définition simpliste sans prendre en compte toutes les perturbations qui peuvent arriver et qui bien souvent peuvent être prévues, mais c’est surtout pour partager l’idée). Le seul a même de dire qu’il n’a pas été performant est l’employé lui même. Et ça remonte régulièrement : « J’ai eu du mal pendant ce sprint car il y a eu beaucoup de perturbation et j’ai perdu le focus ». Les autres vont répondre : « Ah mince, comment est-ce qu’on peut t’aider la prochaine fois pour que tu ne sois pas autant affecté par cette perturbation ? » Le climat de confiance qui règne dans l’entreprise nous permet de partager absolument tous nos problèmes avec nos collègues, car on sait que tout le monde va faire en sorte de trouver une solution.

En effet, nous décidons aussi collectivement des personnes qui seront licenciées. Mais à vrai dire, nous n’avons jamais licencié quelqu’un qui avait passé sa période d’essai. Par contre les périodes d’essai chez nous sont un peu rudes. Mais les candidats prennent le ton lors de l’entretien d’embauche qui se déroule avec absolument toutes les personnes de l’entreprise (nous ne sommes pas très nombreux, le jour où on sera 50, on changera certainement de technique). Les entretiens sont très faciles car il suffit de coller au point de vu relationnel pour entrer dans la team. Nous nous attardons ensuite sur les compétences de chacun. Comme on aime le dire, nous recrutons un potentiel plutôt que des compétences. Nous nous efforçons lors de la période d’essai de faire monter la personne en compétence s’il elle ne les a pas. Pour en arriver là, nous nous sommes basés sur notre vécu. Au début, nous recrutions avec des tests techniques ultra poussés. Puis on s’est rendu compte qu’à chaque fois qu’on s’est séparé d’une personne c’est parce que ça ne collait pas d’un point de vu relationnel, jamais à cause des compétences. Nous pouvons tous apprendre des choses, mais changer notre personnalité est quelque chose de très difficile.

Alors oui, la décision de garder ou non une personne est prise de façon collégiale et c’est d’ailleurs quelque chose d’assez rude à vivre.

5) Pour répondre à Michele : nous nous auto-formons et évoluons ensemble. Mais nous commençons par partager notre expérience avec les gens qui nous rejoignent, sur le pourquoi du comment nous en sommes arrivés là. La seule chose commune à chacun est l’explication de son profil Action Types et des profils de ses collègues afin d’apprendre à se connaître et à connaître les autres. Cela nous permet de travailler avec des gens totalement à l’opposé de nous sans nous énerver et c’est tout con dit comme ça mais c’est un progrès énorme. On s’aperçoit avec ces profils que notre collègue qu’on pensait complètement idiot n’a en fait pas du tout la même façon de penser que nous, mais est tout aussi compétent. Nous savons maintenant reconnaître les forces de chacun. Ce qui est le plus long à apprendre pour tout le monde est de reconnaître ses faiblesses et de savoir s’appuyer sur les autres pour les combler. Nous n’imposons aucune formation, mais si quelqu’un ressent le besoin d’évoluer sur un sujet, il est libre de demander à sa team de faire une formation. Nous nous appuyons énormément sur l’expérience de notre Coach Agile qui est très renseigné sur les sujets tels que la gestion des conflits, la facilitation des réunions, Action Types (il est certifié) et qui partage avec nous tout ce qu’il apprend. Son poste est d’ailleurs tournant aussi, si quelqu’un se sent de prendre sa place il peut le partager avec ses collègues qui penseront à lui à la prochaine élection. D’ailleurs chacun peut décider de devenir « padawan » et apprendre avec le responsable d’un poste pendant son mandat afin d’envisager de prendre sa place à la prochaine élection.

6) Ce qui m’amène à la dernière question (quelle transition magistrale !) : Il me semble que depuis le début de l’entreprise nous n’avons jamais remis en question un poste pendant son mandat. Nous faisons de nouvelles élections tous les 6-8mois et c’est à ce moment que ça tourne. A vrai dire, le poste de Coach n’a tourné qu’une seule fois car la personne qui s’était lancée dans l’expérience à préféré laisser sa place la fois d’après. Mais d’autres postes tournent quasiment à chaque élection. La encore selon le contexte: production intensive, prospection commerciale, pilotes avec clients…

Par contre si quelqu’un s’aperçoit d’un gros problème (ou alors le responsable du poste lui même), il peut demander une nouvelle élection à action immédiate. Il me semble que la seule fois où s’est arrivé, c’est parce que le responsable du poste croulait sous le travail et ne s’en sortait plus car il devait cumuler le poste en question en plus d’un autre (je vous passe les détails car c’est encore une histoire de fondateur qui doit s’occuper d’une levée de fond, trouver des financements pour sa boite et en parallèle gérer les clients et l’équipe, ça faisait beaucoup de choses).

J’espère avoir répondu aux diverses interrogations et maintenant je sauvegarde mon texte avant d’envoyer alors je serai à même de prendre quelques minutes pour compléter s’il le faut.

A la fac je te voyais plus intéressé par la politique et les débats philosophico-sociaux que par les sciences, je me souviens encore du blocus de l’université et de tes réactions ! Tu avais d’ailleurs témoigné devant une caméra, non ? (je confonds peut-être, c’’était il y a longtemps maintenant). Je suis contente que tu aies trouvé ta voie et je te souhaite de ne jamais perdre cet œil critique, c’est comme ça qu’on fait avancer les choses.

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